Ci sono nemici che non bussano alla porta, ma si infilano tra le pieghe delle relazioni, negli sguardi non detti e nelle parole a metà. Uno di questi è la gelosia tra manager: un veleno silenzioso, invisibile a prima vista, ma capace di corrodere lentamente la fiducia, i risultati e perfino il futuro di un’azienda.
Il lato oscuro della leadership
In oltre trent’anni di esperienza nel coaching aziendale ho imparato una verità che a volte nessuno vuole ammettere: più sali in alto, più il gioco si fa spietato.
Non sempre è la competenza a guidare i rapporti tra manager, spesso sono le emozioni primitive: invidia, paura di perdere potere, bisogno di riconoscimento. Daniel Goleman, padre dell’intelligenza emotiva, lo ha spiegato bene: i leader che non sanno gestire le proprie emozioni finiscono per distruggere ciò che hanno costruito.
La gelosia nasce quando un collega ottiene un risultato migliore, viene riconosciuto dal vertice, o semplicemente brilla un po’ di più. Non è una questione di KPI, ma di ego.
E quando l’ego comanda, l’organizzazione si ammala.
Un caso reale
Qualche anno fa, in una media impresa del Nordest, fui chiamato a lavorare con un comitato di direzione. Due manager – entrambi validi, preparati, stimati – si erano trasformati in avversari silenziosi.
Non si attaccavano mai frontalmente, ma si boicottavano a vicenda: e-mail non condivise, riunioni fatte senza invitare l’altro, mezze verità raccontate all’amministratore delegato.
In poco tempo, l’intero team si era spaccato in due fazioni. La produttività crollò, il clima era teso, i collaboratori non sapevano più di chi fidarsi.
Ricordo bene la frase dell’AD, quasi disperato:
«Non capisco, li pago bene, hanno entrambi grandi responsabilità, eppure si comportano come due bambini gelosi di un giocattolo».
La mia risposta fu diretta:
«Non è un problema di soldi né di competenze. È un problema di riconoscimento. Finché la gelosia non viene nominata e gestita, continuerà a divorare la vostra azienda da dentro».
Con un percorso di coaching intenso, lavorammo sul concetto di leadership generativa (ripreso da studi di Otto Scharmer e dalla sua Theory U): aiutare i manager a spostare lo sguardo dal “cosa prendo io” al “cosa costruiamo insieme”.
Fu difficile, perché la gelosia si difende bene. Ma alla fine, quando i due capirono che il loro valore non diminuiva se l’altro brillava, qualcosa si sbloccò.
La gelosia secondo la scienza
La psicologia del lavoro ha da tempo individuato questo fenomeno. Abraham Zaleznik, studioso di Harvard, parlava già negli anni ’70 della “competizione distruttiva” come di un rischio costante nei gruppi manageriali.
Ricerche più recenti, come quelle di Niels van de Ven (Università di Tilburg), hanno distinto due forme di invidia:
- Invidia maligna, che porta al sabotaggio e al desiderio che l’altro fallisca.
- Invidia benigna, che invece può diventare motore di miglioramento personale.
Il punto è tutto qui: trasformare il veleno in energia.
Una riflessione finale
Le aziende spesso investono milioni in tecnologia, processi e strategie. Ma dimenticano che basta una goccia di veleno – la gelosia tra manager – per bloccare tutto.
Ho imparato che il vero antidoto è la cultura della trasparenza e del riconoscimento reciproco. Quando un’organizzazione premia solo i numeri e non valorizza le relazioni, apre la porta alla guerra fredda dei corridoi.
Un vecchio detto africano recita:
“Se vuoi andare veloce, vai da solo. Se vuoi andare lontano, vai insieme.”
Ma per andare davvero insieme, bisogna avere il coraggio di guardarsi negli occhi e ammettere: «Ho paura che tu valga più di me».
Solo allora la gelosia perde potere e lascia spazio a una leadership capace di generare futuro.
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