Ci sono riunioni che non dimentichi.
Una sala luminosa, un tavolo lungo, numeri buoni sullo schermo. E poi lui: il fondatore. Parla bene. Parla tanto. E mentre parla, l’aria si restringe.
Perché non sta “conducendo” una riunione: sta chiedendo, senza dirlo, una cosa sola.
Adorazione.
Nel mio lavoro di business coaching (più di trent’anni di aziende, persone, conflitti, ripartenze) ho imparato che l’egomaniaco non è solo “uno che si ama”. È molto più pericoloso e, a volte, molto più fragile: è qualcuno che usa l’azienda per regolare il proprio valore personale.
E quando l’azienda diventa un termometro dell’ego, la febbre sale in fretta.
Che cos’è davvero “l’egomaniaco”
“Egomaniaco” è un termine comune, spesso usato in modo spregiativo. In psicologia clinica, il quadro che più gli somiglia è quello dei tratti narcisistici; nei casi più marcati, può avvicinarsi al disturbo narcisistico di personalità, caratterizzato da grandiosità, bisogno di ammirazione e carenza di empatia.
Attenzione: non sto facendo diagnosi (non è il compito di un coach). Ma in azienda i comportamenti contano più delle etichette: se un comportamento produce paura, silenzi, turnover e decisioni sbagliate, allora va trattato per ciò che è.
Chi l’ha studiato (e perché ci serve saperlo)
Questa dinamica non è “moda da social”. Ha radici solide:
- Sigmund Freud introduce il tema del narcisismo come snodo tra energia psichica investita su di sé e relazione con gli altri (il famoso equilibrio fra “io” e “oggetti”, cioè le persone).
- Heinz Kohut vede il narcisismo anche come una linea di sviluppo: può essere “sano” quando sostiene ambizioni e ideali, e diventare problematico quando serve a tappare vuoti profondi.
- Otto Kernberg descrive il “sé grandioso” come costruzione difensiva: quando la realtà lo contraddice, scattano svalutazione, aggressività, controllo.
- La ricerca moderna ha poi creato strumenti e mappe pratiche:
- Robert Raskin e Calvin S. Hall hanno proposto il Narcissistic Personality Inventory (NPI), usato per misurare tratti narcisistici in contesti non clinici.
- Delroy L. Paulhus e Kevin M. Williams formalizzano la “Dark Triad” (narcisismo, machiavellismo, psicopatia subclinica) per spiegare stili interpersonali sfruttanti.
- Jean M. Twenge e W. Keith Campbell hanno divulgato e discusso l’aumento culturale di narcisismo e dinamiche di entitlement.
Perché è utile saperlo?
Perché quando capisci la logica interna del personaggio, smetti di combatterlo con la morale (“dovrebbe essere più umile”) e inizi a gestirlo con sistemi, confini e realtà.
Come lo riconosci: 9 segnali in azienda (senza psicologia da salotto)
L’egomaniaco non si vede solo da quanto parla. Si vede da cosa succede attorno a lui:
- Monopolizza la scena: in ogni riunione serve un palcoscenico.
- Ha bisogno di essere confermato più che informato.
- Confonde dissenso e tradimento: chi obietta “non è allineato”.
- Ruba ossigeno al merito: i successi sono suoi, gli errori degli altri.
- Crea corti e favori: premi non per risultati, ma per fedeltà.
- Svaluta le persone competenti (perché lo mettono in ombra).
- Decisioni impulsive: cambiare idea è potere, non apprendimento.
- Empatia selettiva: molta verso chi applaude, poca verso chi soffre.
- Clima di prudenza: la gente “misura le parole” per non innescare reazioni.
Quando questi segnali si sommano, l’azienda diventa una barca con un timoniere che non guarda la rotta: guarda il riflesso sull’acqua.
Un caso reale (con dettagli modificati): “L’azienda che cresceva… e intanto si spegneva”
Qualche anno fa mi chiama un imprenditore. Settore tecnico, circa 60 persone. Fatturato in crescita, clienti importanti.
Il problema? “Non capisco: abbiamo risultati, ma mi sto ritrovando senza squadra”.
Lo incontro. Carismatico. Brillante. Sa vendere, sa trascinare. Ma durante i confronti fa una cosa tipica: trasforma ogni discussione in una prova di forza.
Un responsabile prova a dire: “Qui rischiamo un ritardo, servono due persone in più.”
E lui, senza alzare la voce: “Quindi mi stai dicendo che non sei capace di organizzarti.”
In quel momento la stanza si ghiaccia.
Non perché abbia “ragione” o “torto”. Perché ha appena lanciato un messaggio: qui si sopravvive compiacendo.
La fotografia era questa:
- turnover in aumento (soprattutto figure buone),
- decisioni accentrate,
- manager diventati “portavoce” invece che leader,
- qualità che iniziava a calare (perché la verità non arrivava più in cima).
La svolta non è stata “farlo diventare buono”
È stata mettere la realtà davanti allo specchio.
Abbiamo fatto tre mosse, semplici e dure:
- Cruscotto e fatti, non opinioni.
Ogni settimana: 5 KPI operativi, reclami, tempi, marginalità, assenze, turnover. Non per giudicare: per togliere spazio al teatro. - Regole di ingaggio in riunione.
Una regola chiave: si discute l’idea, non l’identità.
Se partiva l’attacco personale, la riunione si fermava. Punto. - Catena decisionale e deleghe scritte.
Alcune decisioni non passavano più da lui. Non per punirlo.
Per proteggere l’azienda (e paradossalmente anche lui) dalla sua impulsività.
Dopo qualche mese mi disse una frase che vale più di mille teorie:
“Sto capendo che quando mi contraddicono, io mi sento piccolo. E allora mi gonfio.”
Non è diventato un santo.
Ma ha smesso di bruciare la squadra per scaldare il proprio ego. E l’azienda ha ripreso fiato.
Cosa funziona davvero con un egomaniaco (approccio da coach, non da giudice)
Se te lo trovi in cima (o se sei tu, in qualche giornata storta), queste leve sono pratiche:
- Dati e conseguenze: collega i comportamenti agli effetti economici e organizzativi (turnover, clienti persi, tempi, errori).
- Confini chiari: “Qui si può discutere tutto, ma non si umilia nessuno.” Senza confini, la cultura muore.
- Specchio pulito: feedback strutturati (anche 360°), non pettegolezzi.
- Governance e ruoli: più sistema, meno umore del capo.
- Allenare il “noi”: obiettivi condivisi, responsabilità distribuite, merito visibile.
E una verità scomoda: non sempre si cambia.
Se l’egomaniaco è anche aggressivo, vendicativo, manipolatorio e mette a rischio persone e azienda, il compito non è “curarlo”: è proteggere il sistema e, se serve, cambiare assetto o separarsi.
La domanda finale (che ti lascio addosso)
Quando un leader ha bisogno di essere ammirato più di quanto abbia bisogno della verità, succede sempre la stessa cosa:
l’azienda smette di imparare.
E senza apprendimento, anche la crescita migliore prima o poi si siede.
Se vuoi, dimmi nei commenti: nella tua esperienza, qual è il segnale più precoce che ti fa dire “qui non c’è leadership, c’è ego”?
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