C’è un momento preciso, in azienda, in cui capisci che non stai più discutendo di un’idea.
Stai difendendo un’identità.
Lo riconosci da piccoli segnali: la mascella che si stringe, la frase che cambia tono, lo sguardo che smette di cercare soluzioni e inizia a cercare colpe. E poi arriva lei, la sentenza travestita da leadership:
“No, fidati. È così. Punto.”
In oltre trent’anni di business coaching ho visto questo bisogno—il bisogno di avere sempre ragione—fare danni silenziosi e costosi. Perché non si limita a “vincere” una discussione: svuota le riunioni, spegne le persone, blocca l’evoluzione. E la cosa più ironica è che spesso nasce da una buona intenzione: proteggere l’azienda.
Solo che, a forza di proteggere l’ego, si finisce per esporre il business.
Perché ci aggrappiamo alla ragione come fosse ossigeno
Qui non parliamo di carattere “duro”. Parliamo di cervello.
- Leon Festinger ha descritto la dissonanza cognitiva: quando i fatti contraddicono ciò che crediamo, proviamo disagio e tendiamo a difenderci, anche contro l’evidenza.
- Peter Wason ha studiato il confirmation bias: cerchiamo informazioni che confermano la nostra tesi e ignoriamo quelle che la mettono in crisi.
- Ziva Kunda ha parlato di motivated reasoning: ragioniamo per arrivare alla conclusione che ci fa sentire al sicuro, non per arrivare alla verità.
- Daniel Kahneman (con la scia di studi sui bias decisionali) ci ha ricordato che il cervello preferisce scorciatoie: “ho ragione” è una scorciatoia potentissima.
- E poi c’è un aspetto relazionale: Chris Argyris ha mostrato quanto le organizzazioni si difendano con “routine difensive”, dove l’obiettivo non è capire, ma non perdere faccia.
Tradotto in lingua aziendale: avere ragione diventa una corazza. Ti protegge dalla paura di sbagliare, dal giudizio, dall’insicurezza. Peccato che, come tutte le corazze, protegga anche… dal contatto con la realtà.
Una storia vera (cambiati nomi e dettagli): la riunione che si è spenta
Era gennaio, uno di quei giorni freddi in cui l’azienda sembra ancora più metallica: capannone, luci bianche, caffè veloce e agenda piena.
Il titolare—lo chiamo Marco—era un uomo brillante, costruito a colpi di lavoro vero. Azienda sana, clienti importanti, squadra competente. Ma in riunione c’era un copione fisso: Marco parlava, gli altri annuivano. Non per accordo. Per stanchezza.
Quel giorno si discuteva di un preventivo grosso. Il commerciale proponeva una strategia: margine più basso sul primo ordine, ma inserimento di un servizio ad alto valore per i successivi. Il responsabile produzione segnalava un rischio: tempi stretti, carico già alto. Una proposta ragionata: ricalibrare la consegna e negoziare una milestone intermedia.
Marco ascoltò… e poi fece ciò che faceva sempre.
Tagliò corto.
“Se chiediamo più tempo perdiamo il cliente. Si fa come dico io. Fine.”
Silenzio.
Non il silenzio della concentrazione. Il silenzio di chi capisce che parlare è inutile.
Risultato: consegna forzata, stress, errori, una non conformità importante. Il cliente non solo non fece il secondo ordine, ma si portò via anche un altro lavoro in pipeline.
Quando glielo dissi, Marco partì in difesa: “Non è colpa mia, non mi avevano detto…”.
E lì ho visto la trappola: quando hai bisogno di avere ragione, riscrivi la realtà per non soffrire. Ma l’azienda paga la bolletta al posto tuo.
Il vero problema non è l’errore: è l’impossibilità di correggere rotta
Te lo dico come lo direi a un comandante in mare: non è grave sbagliare rotta. È grave non poterlo ammettere.
Perché se non puoi dire “ho sbagliato”, allora non puoi:
- correggere in tempo,
- chiedere aiuto,
- raccogliere segnali dal team,
- creare fiducia,
- imparare davvero.
E senza apprendimento, un’impresa diventa rigida. E ciò che è rigido, prima o poi, si spezza.
Il paradosso della leadership: quando smetti di voler avere ragione, diventi più forte
La svolta con Marco non è arrivata con una “lezione”. È arrivata con una domanda che gli ho fatto in coaching, guardandolo dritto:
“Marco, cosa ti costerebbe, davvero, dire: ‘Potrei sbagliarmi’?”
Lui mi rispose dopo un po’: “Mi costerebbe autorevolezza.”
E io: “No. Ti costerebbe orgoglio. E ti restituirebbe credibilità.”
Perché le persone non seguono chi è infallibile. Seguono chi è affidabile. E l’affidabilità nasce da una cosa semplice: la verità detta in tempo.
5 strumenti pratici per disinnescare il bisogno di avere sempre ragione
Qui vado sul concreto. Roba da usare domani mattina.
1) La frase che salva le riunioni
Allenati a dirla senza teatralità:
“Potrei sbagliarmi. Vediamo cosa mi sto perdendo.”
È una chiave. Quando la usi, autorizzi gli altri a pensare.
2) Il dissenso obbligatorio (2 minuti)
In ogni decisione importante, assegna un ruolo: “avvocato del diavolo”. Non per demolire, ma per testare.
Se nessuno critica, non è armonia: è paura.
3) La domanda anti-ego
Prima di chiudere una decisione, chiedi:
“Cosa dovrebbe essere vero perché io abbia torto?”
Questa domanda costringe il cervello a cercare evidenze contrarie (e rompe il confirmation bias).
4) Il pre-mortem (Gary Klein)
Immagina che la decisione sia fallita tra 6 mesi. Poi chiedi:
“Perché è fallita?”
È uno strumento brutale e geniale: trasforma l’ansia in prevenzione.
5) Il diario delle decisioni
Scrivi in due righe: decisione, motivo, ipotesi, rischi.
Tra tre mesi lo riguardi e non discuti più “a sensazione”: impari con dati e memoria.
Mini test: quanto ti governa il bisogno di avere ragione?
Da 1 (mai) a 5 (sempre):
- In riunione interrompo spesso per “accorciare”.
- Mi irrito quando qualcuno mette in dubbio una mia idea.
- Dopo uno scontro, ripenso più a “come rispondere” che a “cosa capire”.
- Faccio fatica a dire “hai ragione tu”.
- Quando qualcosa va male, cerco prima un colpevole e poi una causa.
- Mi capita di difendere una scelta anche quando vedo segnali contrari.
Se sei alto su più punti, non ti giudicare: sei umano. Ma sappi questo: il tuo prossimo salto di qualità non è “avere più ragione”. È avere più realtà.
Chiusura: la rotta non la decide l’ego, la decide il mare
In mare, quando il vento cambia, non ti offendi. Non dici: “Io avevo ragione, il vento sbaglia.”
Semplicemente regoli le vele.
In azienda è uguale: la realtà cambia, i mercati cambiano, le persone cambiano. Il bisogno di avere sempre ragione è un modo elegante per restare fermi.
La leadership vera è un’altra cosa: restare in piedi mentre cambi idea.
E sì: è una delle competenze più rare, più rispettate, più potenti che tu possa allenare.
Se vuoi, nei commenti dimmi: in quale situazione senti più forte questo impulso a “vincere”? Oppure scrivimi e lo trasformiamo in un protocollo pratico per le tue riunioni.
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