Le persone non comprano ciò che fai, comprano il perché lo fai

Da oltre 30 anni accompagno imprenditori, manager e professionisti nella costruzione di organizzazioni di successo. Ho imparato che, al cuore di ogni business efficace, c’è una verità semplice ma spesso trascurata: le persone non comprano ciò che fai, comprano il perché lo fai.

Questa frase, resa celebre da Simon Sinek, non è solo uno slogan. È un principio che, se compreso e applicato, può trasformare il modo in cui pensiamo al nostro lavoro, al nostro team e al valore che offriamo ai clienti.

Perché il “perché” è fondamentale

Il “perché” è il motore che guida le scelte. È la ragione profonda che ci spinge ad agire e che ci connette emotivamente con gli altri. Quando le persone percepiscono il tuo “perché”, non stanno semplicemente acquistando un prodotto o un servizio: stanno scegliendo di essere parte di una storia, di un’idea, di una visione condivisa.

Pensiamo alle aziende che hanno conquistato il cuore del loro pubblico. Apple, per esempio, non vende solo tecnologia; vende un’idea di innovazione, creatività e sfida allo status quo. Questo “perché” potente e chiaro attrae milioni di clienti fedeli.

Come trovare il tuo “perché”

La ricerca del tuo “perché” richiede introspezione e chiarezza. Ecco alcune domande che possono guidarti:

Qual è la motivazione principale che ti ha spinto a iniziare questa attività?
Qual è l’impatto che vuoi generare nel mondo?
Che cosa rende unica la tua visione rispetto a quella degli altri?

Non è sufficiente sapere cosa fai o come lo fai. La vera differenza la fai quando riesci a comunicare il tuo “perché” con passione e autenticità.

Comunicare il “perché”

Un “perché” autentico è contagioso. Ma come comunicarlo? Ecco alcuni consigli pratici:

Racconta la tua storia. Condividi il viaggio che ti ha portato dove sei oggi. Le storie personali creano connessioni profonde e genuine.
Includi il tuo team. Assicurati che i tuoi collaboratori comprendano e condividano il tuo “perché”. La coerenza interna è essenziale per comunicare credibilità all’esterno.
Mostra il tuo impatto. Usa esempi concreti di come il tuo lavoro ha fatto la differenza per i clienti o per la comunità.

Il “perché” come strumento di leadership

Comprendere e comunicare il tuo “perché” non è solo una strategia di marketing. È uno strumento potente di leadership. Un leader che ispira con il proprio “perché” attira persone motivate, favorisce l’innovazione e crea organizzazioni resilienti.

In tutti questi anni di esperienza, ho visto aziende rinascere quando hanno saputo riscoprire il loro “perché”. Ho visto team disfunzionali trasformarsi in squadre affiatate e clienti indifferenti diventare ambasciatori entusiasti.

Concludendo

Quando le persone si connettono al tuo “perché”, tutto cambia. Il tuo lavoro acquista un significato più profondo, le tue relazioni diventano più autentiche e il tuo impatto si moltiplica.

Il “perché” non è un dettaglio accessorio. È il cuore pulsante della tua attività. E ricordati: quando il tuo “perché” è chiaro, il come e il cosa seguiranno naturalmente.

Se vuoi esplorare insieme il tuo “perché” e scoprire come farlo brillare nel tuo business, contattami. Sono qui per aiutarti a trasformare le tue idee in azioni concrete e di successo.

Marino Avanzo

Il Metodo

La Responsabilità in Azienda è di Tutti

Era un pomeriggio d’autunno quando mi trovai di fronte al consiglio direttivo di un gruppo aziendale. L’aria nella sala era densa di tensione, il genere di atmosfera che si respira quando i problemi hanno già superato la soglia di tolleranza. Mi avevano convocato per analizzare una situazione critica: ritardi nelle assistenze, calo delle vendite e, soprattutto, una crescente insoddisfazione tra i dipendenti.

Dopo aver ascoltato i membri del consiglio, iniziai con una domanda semplice ma diretta: “Di chi è la responsabilità di tutto questo?” La sala piombò in un silenzio imbarazzato. Gli sguardi si incrociavano, alcuni cercavano di evitare il mio, mentre altri puntavano apertamente verso il CEO, quasi a voler dire: è colpa sua.

«La responsabilità in azienda», dissi allora, rompendo il silenzio, «non è mai di una singola persona. È un ecosistema, un equilibrio dinamico in cui ogni componente ha un ruolo cruciale. Se qualcosa non funziona, dobbiamo chiederci come ogni ingranaggio del sistema ha contribuito al problema».

Cominciai a illustrare un concetto che avevo sviluppato nei miei oltre trent’anni di esperienza nel business coaching e nell’organizzazione aziendale: il modello della “responsabilità diffusa”. Ogni individuo, dal direttore generale all’ultimo assunto, ha un impatto sull’efficacia e sul successo dell’azienda. Non si tratta solo di eseguire i compiti assegnati, ma di comprendere come le proprie azioni si interconnettano con quelle degli altri.

Raccontai un episodio di un’altra azienda che avevo seguito anni prima. Una squadra di operai aveva segnalato un problema con un macchinario, ma la comunicazione si era persa nei livelli gerarchici. Nessuno si era sentito responsabile di agire tempestivamente, e il risultato era stato un fermo macchina che aveva bloccato la produzione per giorni. In quel caso, la svolta era arrivata quando tutti avevano compreso che la responsabilità non è un peso da scaricare, ma una consapevolezza da condividere.

Alla fine della mia presentazione, proposi un esercizio pratico. Chiesi a ciascuno dei presenti di riflettere su una situazione recente in cui qualcosa era andato storto e di identificare almeno un modo in cui avrebbero potuto contribuire a un risultato diverso. Le risposte furono illuminanti. Chi si era sempre considerato estraneo ai problemi aziendali iniziò a vedere come le proprie azioni, o la loro mancanza, avessero influito sulla catena degli eventi.

Quella giornata si concluse con una nuova energia nella sala. Non avevamo ancora risolto i problemi, ma avevamo fatto il primo, fondamentale passo: comprendere che la responsabilità non è una colpa, ma un’opportunità. Una forza collettiva che, se ben orchestrata, può trasformare le sfide in successi.

È una lezione che porto sempre con me: in azienda, come nella vita, la responsabilità è di tutti. E solo quando ognuno accetta il proprio ruolo all’interno del sistema, è possibile costruire qualcosa di veramente grande.

Le riunioni motivazionali: un’esperienza tra illusioni e realtà

Nell’ambito di una rinomata azienda di servizi sulla sicurezza nel mio territorio, le riunioni motivazionali erano un evento ricorrente e, per molti versi, centrale. Quando l’amministratore delegato mi invitò a partecipare alla mia prima riunione, lo considerai un onore. Colto da entusiasmo, gli proposi di collaborare alla preparazione dell’incontro. La sua risposta, però, mi lasciò perplesso: “Non serve preparare nulla. Seguo i miei sentimenti.”

Con un misto di curiosità e scetticismo, partecipai all’incontro. Sapevo bene, infatti, che la regola d’oro delle riunioni motivazionali è la preparazione meticolosa. Nonostante ciò, il nostro amministratore non si presentò del tutto impreparato: aveva predisposto una decina di slide per il suo numeroso pubblico.

La riunione iniziò alle 7:30 del mattino, prima dell’orario lavorativo ufficiale, per “non sottrarre tempo alle attività operative.” Una scelta discutibile, se l’obiettivo era davvero motivare i dipendenti.

La prima slide recitava il nome dell’azienda, seguito da un titolo altisonante: “Il futuro è nostro!” Era gennaio 2011, un periodo segnato da una crisi economica pesante. Nonostante ciò, il nostro amministratore, con l’entusiasmo di chi non si lascia scalfire, annunciò trionfante: “Abbiamo chiuso l’anno con un fatturato superiore al precedente! Quest’anno investirò per portare la società ancora più in alto. Sbarcheremo in Cina!”

L’annuncio era ambizioso, e mi aspettavo di vedere un business plan dettagliato che sostenesse il progetto. Invece, la slide successiva proclamava semplicemente: “I numeri ci danno ragione.” L’amministratore sottolineò che eravamo l’azienda leader nel territorio, ma ancora una volta mancavano dati concreti a sostegno di tale affermazione.

La narrazione proseguì con l’introduzione del suo “metodo infallibile,” un sistema che, a suo dire, avrebbe garantito il successo ovunque fosse stato applicato. Slide dopo slide, illustrò l’apertura di nuove filiali in Veneto e Piemonte, decantando i futuri traguardi senza mai entrare nei dettagli operativi.

Quella che doveva essere una riunione motivazionale si rivelò un monologo autocelebrativo. Non c’erano numeri, né strategie chiare; solo sogni vaghi e promesse astratte.

Alla fine, chiese: “Cosa ne pensate?”

La sala cadde in un silenzio imbarazzante. Per rompere il gelo, cominciò a interpellare i dipendenti per nome: “Pippo, tu cosa ne pensi?” Le risposte furono di circostanza: “Bello, interessante.” Solo uno ebbe il coraggio di chiedere: “Ma a noi cosa succederà? Dovremo trasferirci in Cina? A Torino? A Padova?”

L’amministratore rispose rassicurante: “No, voi resterete al vostro posto. Assumeremo personale locale.” E aggiunse: “Ho previsto anche un corso di inglese commerciale, perché presto riceveremo chiamate dall’estero. Dobbiamo essere pronti.”

L’idea del corso suscitò perplessità. La maggior parte dei dipendenti aveva solo un diploma tecnico, e molti non avevano basi solide di inglese. L’atmosfera si fece ancora più fredda.

Al termine della riunione, fui convocato nel suo ufficio. “Come è andata? Dimmi la verità,” mi chiese, raggiante per la sua performance.

“Vuole davvero sapere la mia opinione?” risposi. Alla sua conferma, chiesi di vedere il progetto per la Cina. Con un sorriso disarmante, mi spiegò che il piano era ancora in fase embrionale: aveva avuto un contatto con una persona a Milano che lo avrebbe aiutato a esplorare l’opportunità.

“Quindi non c’è un progetto concreto, né un’idea precisa dei costi,” osservai. Lui annuì, aggiungendo con leggerezza: “Chi non rischia, non rosica.”

Nel mese di luglio si organizzò anche una giornata speciale dedicata all’azienda presso l’abitazione dell’amministratore. Durante questo evento, si susseguirono grandi discorsi e furono presentati numerosi piani ambiziosi per il futuro. Tuttavia, tra i vari progetti illustrati, il progetto relativo alla Cina non era più presente.

La vicenda si concluse in maniera triste e sgradevole: durante il mese di settembre, l’azienda si trovò costretta a prendere la complessa decisione di licenziare una quota considerevole dei suoi dipendenti, riducendo la forza lavoro di oltre il cinquanta percento. Questa scelta fu dettata dalle difficoltà economiche e dalle pressioni finanziarie che l’azienda stava affrontando, lasciando un segno profondo su tutti i soggetti coinvolti.

Le persone si motivano con la verità, non con i proclami.

Marino Avanzo

Il metodo

Era una mattina di fine autunno quando ricevetti la chiamata. Un’azienda locale, specializzata in carpenteria, aveva bisogno del mio aiuto. La questione riguardava l’archivio, un pilastro dell’operatività aziendale. L’impiegato storico, custode di anni di documenti e informazioni, era prossimo alla pensione. Il titolare, visibilmente preoccupato, mi spiegò la situazione: occorreva trovare un giovane da affiancare al pensionando per un passaggio di consegne efficace. L’archivio era il cuore pulsante dell’azienda; ogni pratica doveva essere perfettamente organizzata, poiché, anche a distanza di anni, potevano essere richiesti interventi sui vecchi cantieri.

La selezione non fu semplice, ma alla fine individuai un candidato promettente. Il giovane fu inserito in azienda con due mesi di anticipo rispetto al pensionamento del suo predecessore. Tutto sembrava andare per il meglio, finché, a soli dieci giorni dalla pensione, ricevetti una telefonata concitata dal titolare: l’anziano archivista aveva dichiarato senza mezzi termini che il ragazzo era “incapace” di gestire l’archivio. La disperazione del titolare era palpabile.

Il giorno successivo mi recai in azienda per affrontare la situazione. Dopo un breve confronto, decisi di parlare separatamente con l’anziano impiegato. Volevo capire cosa stesse realmente accadendo. L’anziano archivista non si trattenne: “Non tiene l’archivio come dico io,” disse con tono infastidito.

Decisi allora di mettere il giovane alla prova davanti al titolare. Chiesi di simulare alcune richieste casuali. Il titolare iniziò: “Portami la pratica della ditta Pinco, anno 2009, maggio.” Senza esitare, il giovane scomparve nell’archivio e tornò dopo pochi minuti con la pratica giusta. Il titolare, visibilmente sorpreso, decise di complicare la prova: “Mi sono confuso. Voglio quella di Pallino, anno 2010, luglio.” Di nuovo, il giovane tornò con la pratica corretta. E ancora, per una terza volta, il ragazzo dimostrò di saper maneggiare l’archivio con precisione e rapidità.

A quel punto facemmo rientrare l’anziano dipendente e gli chiesi di spiegare nuovamente cosa non andasse. Dopo qualche esitazione, ammise: “Non lo fa come lo facevo io.”

La verità era emersa: non era un problema di incompetenza, ma di metodo. Il giovane aveva sviluppato un sistema personale, diverso da quello del suo predecessore, ma altrettanto efficace. Tranquillizzai il titolare, assicurandogli che l’archivio era in buone mani.

Questo episodio mi ha insegnato una lezione fondamentale: spesso ci si aggrappa al proprio metodo come se fosse l’unico possibile, dimenticando che l’obiettivo principale è il risultato. Finché il lavoro è svolto con precisione e nei tempi richiesti, il percorso per arrivarci può variare. Non è il metodo che conta, ma l’efficacia del risultato.

Da allora, mi sforzo sempre di valutare il merito delle persone non in base al “come” fanno le cose, ma in base a “quello” che riescono a ottenere.

Marino Avanzo

Riflessioni su Crisi, Imprenditoria e Sviluppo Personale

Quando ero piccolo, ho sempre sentito parlare di crisi. Il concetto era talmente radicato nella società che sembrava una costante, una condizione perenne. Ricordo vividamente il 14 settembre 1979, quando decisi di cercare un lavoro. Avevo un obiettivo semplice: guadagnare qualche soldo e raggiungere una certa indipendenza dai miei genitori. Con mia grande sorpresa, il giorno successivo ero già assunto a tempo indeterminato. Eppure, il mantra che sentivo attorno a me rimaneva invariato: “la crisi”.

Riflettendo sul passato, mi accorgo di quanto siano evolute le dinamiche economiche e sociali nel tempo. Ciò che in passato veniva considerato una “crisi” appare oggi quasi come un’era di prosperità, se messo a confronto con le difficoltà e le sfide che affrontiamo attualmente. Nonostante tutto, esiste un elemento comune che collega il passato con il presente: la tendenza costante a lamentarsi. Da sempre siamo un popolo abile nel trovare il lato negativo anche nelle situazioni più vantaggiose, e il mantra che ci accompagna è sempre lo stesso: “la crisi” Pertanto è 40 anni che sento parlare che siamo “in crisi”.

Il Coraggio degli Imprenditori di Ieri

Gli imprenditori di una volta avevano una caratteristica distintiva: il coraggio. Non servivano grandi studi o sofisticate strategie; bastava avere intraprendenza e un minimo di capitale per avviare un’attività. E, quasi sempre, riuscivano a garantire almeno un piccolo stipendio per sé stessi e per i propri collaboratori. Certo, le regole e i vincoli erano diversi. La liberalizzazione, pur portando innovazione, ha anche generato una competizione spesso insostenibile.

Un esempio lampante è la mia città. In Piazza Primo Maggio, che si percorre a piedi in appena quattro minuti, ci sono ben cinque bar o ristoranti. Nella piazzetta vicina ce ne sono altri due. Due di questi bar sono addirittura muro contro muro, un’immagine quasi emblematica della sovrabbondanza di offerta rispetto alla domanda. La popolazione locale, peraltro, è calata negli ultimi dieci anni. Questo significa che gli imprenditori si stanno dividendo una torta già piccola in fette sempre più sottili.

La Lezione della Torta e della Pasticceria

Negli ultimi anni ho deciso di investire nello studio e nell’esperienza pratica. Ho collaborato con diverse aziende per osservare da vicino le dinamiche dei gruppi di lavoro, le interazioni tra le risorse umane e le strategie dei dirigenti. Questa scelta è nata da una riflessione ispirata dal titolo di un libro: “Se sai fare bene una torta, non vuol dire che puoi aprire una pasticceria”. Una verità semplice ma potente.

Essere un eccellente pasticcere non garantisce la capacità di gestire un’impresa. La gestione richiede competenze diverse: amministrative, contabili, normative, oltre alla capacità di guidare e motivare un team. Allo stesso modo, un bravo imprenditore non deve necessariamente mettersi a fare le torte. Ogni ruolo ha le sue specificità e richiede competenze uniche.

Il Valore dell’Osservazione

Osservando da vicino gli imprenditori italiani, ho avuto l’opportunità di apprendere una vasta gamma di lezioni preziose. Le loro decisioni, spesso guidate da fattori emotivi o intuizioni personali, influenzano profondamente le reazioni dei dipendenti e l’andamento complessivo dell’azienda. Questa esperienza mi ha spalancato un nuovo orizzonte, permettendomi di capire quanto sia fondamentale adottare un approccio che sia allo stesso tempo integrato e strategico, per garantire il successo nel lungo periodo.

Conclusione

Oggi, più che in passato, è essenziale investire non solo nel coraggio, ma anche nell’acquisizione di competenze e nella capacità di adattarsi ai cambiamenti. Ci troviamo in un contesto che richiede una visione ampia e chiara, competenze trasversali diversificate e la capacità di collaborare in maniera efficace con gli altri. Mentre il passato ci ha sempre sottolineato l’importanza dell’intraprendenza e dell’iniziativa personale, il presente ci insegna che solo un equilibrio ben bilanciato tra coraggio e conoscenza approfondita può assicurarci un futuro sostenibile e prospero.

Un branco di imbecilli

Un giorno

ricevetti una chiamata da una prestigiosa azienda italiana, che mi invitava a un colloquio con il direttore generale. Non passò molto tempo prima che lui iniziasse a descrivere, con toni accorati, i numerosi problemi che stavano affliggendo il personale. Mentre rispondeva alle mie domande, i suoi discorsi divennero sempre più animati, fino a sbottare con un’affermazione piuttosto sorprendente: “Marino, vedi di cambiarmi questo branco di imbecilli!”.

Chi mi conosce sa che non sono una persona che si trattiene facilmente, quindi, con calma e un sorriso accennato, risposi: “Direttore, si ricordi che lei è il capo”.

In quella sala

si fece un silenzio che potevi tagliare con un coltello. Ma era necessario mettere le cose in chiaro fin dall’inizio: il vecchio detto “il pesce puzza dalla testa” non è mai stato più calzante. La sua affermazione, infatti, rivelava molto più di quanto lui stesso volesse ammettere: se vedeva un branco di imbecilli attorno a sé, forse era il caso di riflettere sulla leadership che li guidava.

Da quel momento iniziammo un lavoro intenso e profondo, partendo proprio dal direttore generale. Non fu facile. Cambiare la mentalità e le abitudini di una persona in una posizione di potere richiede delicatezza, costanza e, a volte, un po’ di fermezza. Ma era chiaro che, se volevamo davvero trasformare quell’azienda, il cambiamento doveva partire dall’alto. Dopo mesi di incontri, analisi e confronti, iniziarono a emergere i primi segnali di miglioramento. Una volta che il direttore iniziò a riconoscere i propri errori e a correggere il suo atteggiamento, fu possibile lavorare anche con i dipendenti.

Fu un percorso lungo e tortuoso. C’erano momenti di scoraggiamento, situazioni che sembravano insormontabili, ma alla fine i risultati parlavano chiaro. Quell’azienda, che un tempo era percepita come un luogo di caos e inefficienza, si trasformò in un team coeso, in grado di collaborare e affrontare insieme le sfide.

Oggi, guardando indietro, posso dire che è stato uno dei progetti più impegnativi della mia carriera, ma anche uno dei più gratificanti. Perché alla fine, non si trattava solo di cambiare un “branco di imbecilli”, ma di dimostrare che, con la giusta guida, chiunque può fare la differenza.

Marino Avanzo