Le persone che davanti a ogni problema hanno sempre una risposta pronta.
Mai una responsabilità piena.
Mai un “hai ragione, non l’ho fatto”.
Mai un “me ne occupo io”.
C’è sempre qualcosa in mezzo. Il mercato. Il collega. Il cliente. Il software. Il tempo. Il carattere. La stanchezza. Il destino. Persino la sedia, qualche volta, sembra avere più colpe della persona che ci è seduta sopra.
In oltre trent’anni di business coaching ho imparato una cosa molto semplice: chi trova sempre scuse non sta proteggendo il risultato. Sta proteggendo se stesso.
E questo cambia tutto.
Perché finché pensi di avere davanti una persona superficiale, pigra o immatura, ti arrabbi.
Quando capisci che hai davanti qualcuno che sta difendendo la propria immagine, la propria paura o il proprio senso di valore, inizi a leggere il fenomeno in modo più profondo. E soprattutto più utile.
Le scuse non sono quasi mai il problema vero.
Sono il cerotto messo sopra un’identità fragile.
Le scuse non nascono dalla bocca, nascono dalla paura
Chi trova sempre scuse spesso non vuole apparire incapace.
Non vuole sentirsi inadeguato.
Non vuole reggere il peso emotivo di un errore.
Allora costruisce una piccola architettura difensiva.
Una frase oggi.
Una giustificazione domani.
Un alibi elegante la settimana prossima.
All’inizio sembra solo comunicazione sbagliata. Poi diventa stile di lavoro. Infine diventa personalità professionale percepita dagli altri.
E lì iniziano i danni veri.
Perché un conto è sbagliare.
Un conto è non potere più essere credibili.
Chi lavora con una persona che trova sempre scuse, dopo un po’, smette di confrontarsi.
Smette di fidarsi.
Smette di affidare cose importanti.
E spesso smette anche di sperare che cambi davvero.
Cosa dice la psicologia su chi si giustifica sempre
Questo meccanismo non è nuovo e non l’ho inventato io in una sala riunioni del Friuli. La psicologia lo studia da decenni. Leon Festinger ha sviluppato il concetto di dissonanza cognitiva, cioè la tensione che proviamo quando ciò che facciamo entra in conflitto con l’immagine che abbiamo di noi stessi. Per ridurre quella tensione, le persone tendono a spiegare, negare, ridimensionare o reinterpretare ciò che è accaduto. In pratica: invece di dire “ho sbagliato”, cercano una narrazione che faccia meno male all’ego.
Un secondo contributo fondamentale arriva dalla attribution theory, cioè la teoria di come attribuiamo le cause di ciò che ci accade. L’APA la descrive come il processo con cui le persone assegnano motivi al proprio comportamento e a quello degli altri, in particolare distinguendo tra cause interne e cause esterne. Bernard Weiner ha poi mostrato che queste attribuzioni si organizzano attorno a tre dimensioni chiave: locus, stabilità e controllabilità. Tradotto in azienda: se una persona attribuisce sempre i fallimenti all’esterno, riduce il senso di responsabilità e spesso anche la probabilità di cambiare davvero.
C’è poi un terzo pezzo, ancora più delicato. Martin Seligman ha sviluppato la teoria della learned helplessness, l’impotenza appresa: quando una persona interiorizza l’idea di non avere controllo sugli eventi, può diventare passiva, rinunciataria, incapace o non disposta ad agire anche quando una via d’uscita esiste. In alcuni ambienti di lavoro, dietro le scuse ripetute non c’è solo furbizia: c’è una storia di fallimenti, giudizi o umiliazioni che ha insegnato alla persona a difendersi prima ancora che a provarci.
Ecco perché chi trova sempre scuse non va letto in modo banale.
A volte è arrogante, sì.
Ma molto più spesso è spaventato.
Quando le scuse diventano un costo organizzativo
Molti imprenditori sottovalutano questo punto.
Pensano che sia solo una questione caratteriale.
Non lo è.
Chi trova sempre scuse rallenta i processi, sporca la comunicazione, disinnesca la responsabilità e abbassa il livello medio del team. Perché quando in un gruppo passa l’idea che una giustificazione ben confezionata valga più di un’assunzione di responsabilità, il danno si diffonde.
Il risultato è sempre lo stesso:
Meno fiducia
Le persone iniziano a controllare tutto due volte.
Meno velocità
Ogni attività richiede verifiche, solleciti, spiegazioni e correzioni.
Meno coraggio
Chi lavora bene si stanca.
Chi guida il team si irrigidisce.
Chi osserva impara che, in fondo, conviene difendersi invece di crescere.
E un’azienda che si abitua alle scuse diventa un’azienda che perde energia. Non tutta insieme. A gocce. Ma la perde.
Un caso reale di coaching: “Non è colpa mia”
Ti racconto un caso reale, con alcuni dettagli modificati per riservatezza.
Anni fa entrai in un’azienda commerciale dove il titolare era esasperato da un responsabile di area che chiamerò Paolo.
Uomo intelligente, rapido, brillante nelle relazioni. Uno di quelli che, al primo impatto, piacciono a tutti. Parlava bene, si muoveva bene, aveva sempre la frase pronta. Peccato che quella frase pronta, quasi sempre, servisse a spiegare perché qualcosa non fosse andato come doveva.
Un cliente perso?
“Era già orientato altrove.”
Un preventivo partito in ritardo?
“L’amministrazione non mi ha supportato.”
Un collaboratore in difficoltà?
“Ha un carattere complicato.”
Un obiettivo mancato?
“Il mercato in questa zona è fermo.”
Tutto plausibile.
Mai completamente falso.
Ed è proprio questo il punto: le scuse migliori non sono inventate. Sono mezze verità usate come scudo.
Lo osservai per settimane. In riunione era pulito, lucido, persino rassicurante. Ma appena lo portavi sul terreno della responsabilità personale, scivolava via. Non negava. Deviava. Non mentiva apertamente. Dilatava il contesto fino a far sparire il suo pezzo di responsabilità dentro un mare di fattori esterni.
A un certo punto gli dissi una frase molto semplice, quasi secca:
“Paolo, tu non stai difendendo il tuo lavoro. Tu stai difendendo l’idea che hai di te.”
Si irrigidì.
Silenzio.
Quello vero.
Poi mi rispose con il tono di chi vuole restare in piedi a tutti i costi:
“Io non cerco scuse. Cerco di spiegare.”
Ed era proprio lì il nodo.
Molte persone non capiscono che tra spiegare e giustificarsi c’è una frontiera sottilissima.
La spiegazione apre responsabilità.
La scusa la chiude.
Con lui lavorai su un metodo che uso spesso nei casi di deresponsabilizzazione cronica.
Il metodo che uso quando una persona trova sempre alibi
Il lavoro non parte mai dalla colpa.
Parte dalla realtà.
1. Separare i fatti dalle interpretazioni
Gli feci ricostruire tre episodi concreti senza commenti. Solo fatti, tempi, azioni, decisioni, omissioni.
2. Isolare la quota personale di responsabilità
Non “di chi è la colpa”, ma:
“Qual è il tuo 20% che non puoi delegare al destino?”
3. Togliere il vantaggio secondario della scusa
Perché la scusa un vantaggio ce l’ha sempre: protegge l’autostima nel breve periodo.
4. Costruire un linguaggio adulto
Dal classico:
“Non dipendeva da me”
al molto più serio:
“Questa parte non dipendeva da me, ma questa sì e su questa intervengo.”
Sembra poco.
In realtà è un cambio di postura enorme.
Per settimane Paolo fece fatica. Tantissima. Ogni volta che si sentiva messo in discussione, tornava al suo schema abituale. Cercava fuori la causa, fuori il colpevole, fuori il motivo. Era come se ammettere una responsabilità equivalesse, per lui, a perdere valore come persona.
Ed è qui che molti manager sbagliano.
Credono che basti chiedere più responsabilità.
No.
Bisogna creare le condizioni psicologiche per sostenerla.
Perché una persona che usa le scuse come difesa non cambia quando la schiacci. Cambia quando capisce che può reggere la verità senza crollare.
Il punto più duro da accettare
La verità, nel lavoro come nella vita, è che le scuse danno sollievo immediato ma producono fallimento differito.
Ti salvano la faccia oggi.
Ti indeboliscono la struttura domani.
E infatti Paolo migliorò solo quando smise di voler apparire sempre adeguato. Quando accettò una cosa semplice ma adulta: sbagliare un’azione non significa essere sbagliati come persona.
Da lì cambiò il linguaggio.
E dal linguaggio cambiò il comportamento.
Non diventò perfetto.
Diventò affidabile.
E per un’azienda, credimi, vale molto di più una persona affidabile di una persona sempre pronta a sembrare impeccabile.
Cosa deve fare un imprenditore o un manager
Qui serve lucidità.
Se hai in team una persona che trova sempre scuse, non devi fare due errori:
Primo errore: umiliarla
L’umiliazione irrigidisce la difesa.
Secondo errore: tollerarla all’infinito
La tolleranza senza confini trasforma un comportamento in cultura.
Serve una terza via: fermezza con metodo.
Bisogna nominare il problema senza aggredire la persona.
Bisogna riportare il dialogo sui fatti.
Bisogna chiedere responsabilità osservabile, non buone intenzioni.
E bisogna premiare il momento in cui la persona inizia finalmente a dire:
“Questa volta ho sbagliato io. Rimedio.”
Quella frase, in un’azienda, vale oro.
La vera maturità professionale
La maturità professionale non è non sbagliare.
È non avere bisogno di mentire a se stessi ogni volta che si sbaglia.
Chi cresce davvero non è quello che ha sempre una risposta.
È quello che, quando serve, ha il coraggio di restare senza alibi.
Per questo, ogni volta che incontro una persona che trova sempre scuse, non penso subito: “Ecco uno che non vuole lavorare.”
Penso qualcosa di più scomodo e più vero:
“Ecco una persona che non ha ancora imparato a stare in piedi davanti ai propri limiti.”
Ed è lì che inizia il lavoro serio.
Quello umano.
Quello manageriale.
Quello che cambia davvero le persone, quando sono disposte a farlo.