Ci sono imprenditori che mi dicono: “Marino, dimmi quanto mi costa motivare una persona”.
Dopo più di trent’anni dentro le aziende vere, quelle dove il telefono squilla mentre stai parlando, dove il magazzino è in ritardo, dove il cliente aspetta e dove la gente arriva al lavoro con la testa già stanca, rispondo quasi sempre così:
la domanda è sbagliata.
Perché motivare una persona, nella maggior parte dei casi, costa molto meno che tenersela demotivata.
Una persona demotivata non costa solo uno stipendio. Costa errori. Costa rallentamenti. Costa silenzi. Costa clienti persi. Costa clima pesante. Costa manager nervosi. Costa quel tipo di stanchezza che entra nei muri e trasforma anche i bravi in persone che fanno il minimo indispensabile.
E questa non è poesia. È economia.
Gallup, nel suo report 2025 sullo stato del lavoro nel mondo, segnala che l’engagement globale è sceso al 21% nel 2024 e che la bassa partecipazione emotiva delle persone al lavoro è costata all’economia mondiale 438 miliardi di dollari di produttività persa. Nello stesso report, Gallup evidenzia anche che il coinvolgimento dei manager è sceso al 27% e che una quota enorme dell’engagement del team dipende proprio dal responsabile diretto.
Questo dato, per me, ha un valore enorme. Perché conferma una cosa che vedo da anni: molte aziende non hanno un problema di personale scarso. Hanno un problema di guida confusa.
La motivazione non nasce nei poster appesi in sala riunioni.
Non nasce nei discorsi carichi di enfasi del lunedì mattina.
Non nasce neppure nei premi dati a caso, quando ormai la relazione è già logorata.
La motivazione, quella vera, nasce quando una persona capisce tre cose:
che ha uno spazio reale di scelta,
che sta crescendo davvero,
e che dentro quel posto conta qualcosa per qualcuno.
Non lo dico io per fare il filosofo. Lo hanno studiato molto bene Edward Deci e Richard Ryan con la Self-Determination Theory: le persone funzionano meglio quando trovano autonomia, competenza e relazione. Quando queste tre basi mancano, anche il lavoro più “sicuro” o ben pagato si svuota.
Anni prima, Frederick Herzberg aveva già mostrato una distinzione fondamentale: ci sono fattori che evitano l’insoddisfazione, come stipendio, condizioni di lavoro e politiche aziendali, e poi ci sono fattori che alimentano davvero la motivazione, come riconoscimento, responsabilità, crescita, significato del ruolo. Detto in modo brutale: puoi pagare correttamente una persona e averla comunque spenta.
Ed è qui che molte aziende sbagliano.
Pensano che motivare significhi “caricare” le persone.
In realtà, molto spesso, significa smettere di spegnerle.
Ti racconto un caso reale, con alcuni dettagli cambiati per riservatezza.
Qualche anno fa fui chiamato da un imprenditore del Nord Est. Azienda sana, numeri dignitosi, gente competente, nessun dramma apparente. Mi disse una frase che ho sentito cento volte: “Ho un collaboratore bravo, ma si è spento. Non reagisce più. Dimmi come lo motiviamo”.
Quel collaboratore lo chiamerò Andrea.
Andrea non era uno che faceva scenate. Era peggio. Era diventato corretto, preciso, educato e vuoto. Arrivava in orario, faceva il suo, non litigava con nessuno, ma aveva tolto anima da tutto. Nessuna proposta. Nessuna iniziativa. Nessuna scintilla. Il classico dipendente che da fuori sembra a posto e da dentro ha già traslocato.
L’imprenditore, all’inizio, era convinto che il problema fosse personale.
“Forse si è adagiato.”
“Forse si è montato la testa.”
“Forse ha bisogno di un incentivo.”
Io invece, quando sento queste frasi, mi fermo. Perché nella mia esperienza quasi mai il problema è tutto dentro la persona. Molto spesso il problema è nella relazione tra quella persona e il sistema in cui lavora.
Così ho osservato. Ho ascoltato. Ho fatto quello che faccio da anni: meno teoria da palco e più realtà nuda.
Ho visto che Andrea veniva corretto davanti agli altri.
Che gli si chiedeva autonomia e poi gli si toglieva potere decisionale al primo errore.
Che ogni idea nuova veniva filtrata da tre livelli di approvazione.
Che il suo responsabile parlava sempre di fiducia, ma controllava tutto.
Che quando le cose andavano bene il merito era del capo, e quando andavano male la responsabilità cadeva in basso.
Allora lo dissi chiaramente all’imprenditore:
“Tu non hai un uomo da motivare. Hai un contesto che lo sta consumando”.
Non gli piacque.
Le verità utili raramente piacciono subito.
Per settimane lavorammo non su Andrea, ma sul sistema. Ridefinizione del ruolo. Confini chiari. Feedback veri, non umori del momento. Meno correzioni pubbliche. Più confronto individuale. Obiettivi meno generici. Una delega vera su una parte precisa del lavoro. E soprattutto una cosa che in molte aziende manca come l’aria: coerenza.
Perché la demotivazione non nasce solo dalla fatica.
Nasce dall’incoerenza.
Nasce quando chiedi maturità e poi tratti le persone da bambini.
Quando parli di squadra e premi solo chi ti compiace.
Quando invochi responsabilità e punisci ogni tentativo imperfetto.
Quando dici “qui siete importanti” ma nessuno sa più a cosa serve davvero.
Dopo qualche mese Andrea non era diventato un animatore da villaggio. E meno male. Non mi interessava quello. Era tornato presente. Lucido. Propositivo. Più solido. Non sorrideva di più per cortesia: si vedeva che era rientrato nel suo lavoro con la testa e con la dignità.
Ecco il punto.
Motivare una persona sul posto di lavoro non significa farla diventare euforica.
Significa rimetterla nella condizione di sentire che ciò che fa ha peso, che il suo contributo è visibile, che il suo ruolo non è una recita.
Allora, quanto costa motivare una persona?
Costa tempo vero del capo.
Costa preparazione manageriale.
Costa imparare a dare feedback senza umiliare.
Costa chiarezza organizzativa.
Costa saper delegare senza controllare tutto.
Costa formazione fatta bene.
Costa qualche decisione scomoda.
Costa rinunciare al narcisismo di certi leader che vogliono essere il centro di tutto.
Ma sai quanto costa non farlo?
Costa molto di più.
Costa trattenere persone fisicamente presenti e mentalmente assenti.
Costa avere reparti che funzionano a metà.
Costa assorbire micro-conflitti ogni giorno.
Costa dover sostituire talenti che non se ne vanno urlando, ma si spengono lentamente finché trovano un posto dove respirare.
Costa anche in salute, perché quando lo stress cronico sul lavoro non viene gestito, il rischio non è solo produttivo ma umano. L’OMS descrive il burnout come una sindrome legata a stress lavorativo cronico non gestito con successo, caratterizzata da esaurimento, distacco mentale o cinismo verso il lavoro e ridotta efficacia professionale.
Io, dopo trent’anni di aziende viste da dentro, una convinzione ce l’ho molto chiara:
le persone non chiedono di essere “gasate”. Chiedono di non essere svuotate.
E questa differenza cambia tutto.
Perché un bonus può fare piacere.
Un aumento può dare sollievo.
Un premio può accendere per una settimana.
Ma se una persona lavora in un ambiente dove non capisce, non cresce, non viene rispettata e non si sente parte di niente, prima o poi si spegne lo stesso.
La vera domanda allora non è:
“Quanto costa motivare una persona?”
La vera domanda è:
quanto ti sta già costando non farlo nel modo giusto?
E quasi sempre, quando facciamo i conti davvero, il prezzo è già sul tavolo. Solo che nessuno lo chiama con il suo nome.